We Call It Biplant

At Bidirco we are developing solutions for factories, focused in capturing and delivering informations for better shop-floor team performance.
These solutions are framed in a ITC platform, built in interactive modules, so the tool becomes highly adaptable to the enterprise needs.
These modules include data capture from production giving all info and KPIs. And they are completed by a set of another modules of management tools from concepts like quality, reengineering, improvement (kaizen), process optimization, leadership, best communication practices and operational routines.
With touch-screen monitors we replace all existent PVC communication boards (or other static structures) giving universal informations for better decision taking.
Our developers, managers and engineers say that we are providing to industries a powerful alignment tool.
We call it Biplant.

Big data, huge problem

Quando seleccionamos uma conjunto de peças e destas vamos escolher a melhor, o que acontece se forem mais do um a fazer a seleção e todos tiverem gostos diferentes?
Parece óbvio que a melhor escolha terá probabilidade pequena de ser selecionada. Num processo de negociação haverá tendência para ser escolhido aquele que apresenta uma segunda escolha para cada um dos negociantes. Ganha a segunda escolha.
A segunda pergunta tem resposta mais complexa: e se o número de pessoas que fazem escolha tender para o infinito?
Garante-se a melhor escolha? Pelo princípio da indução, não.
Que é que isto significa. Qua nos grandes números a inovação, aquilo que é distintivo perde-se. isto não é novo apenas mostra, com este exemplo da escolha e seleção de uma peça ou produto de consumo, que a média esconde aquilo que é diferente.
Mesmo que, através de um qualquer método de procura, se encontre um padrão distintivo, não se consegue garantir que os outros não possam existir também e até surgirem com mais significado.
Olhemos para um céu escuro e profundamente estrelado. Tal como os antigos poderemos ver deuses ou bestas. Não deixemos aos instintos a procura. Definamos um conjunto de padrões que possam por exemplo representar um conjunto significativo de astros numa dada configuração. Para simplificar seja um avião.
O modelo irá sem dúvida detectar um conjunto enorme de padrões nas estrelas que simularão um avião. E se não soubéssemos que padrão seria o mais significativo para um dado comportamento de uma conjunto de estrelas?
O avião seria pernicioso apesar e ser o mais válido, desde que sustentado por um qualquer modelo teórico. Qualquer modelo que imposesse uma escolha livre acabaria no problema da média: encontrar um qualquer padrão para um dado conjunto de variáveis com significado, iria esconder, sempre, um qualquer outro padrão com maior significado para o problema teórico proposto.
É isto é um grande problema.

O Bom Gestor

Uma expressão tomada pela totalidade pela teorias de gestão, e que gradualmente foi sendo adaptada por outras manifestações do conhecimento, transporta consigo um problema de enquadramento, a chamada zona de conforto.

Como dizia Sheldon (Jim Parsons), personagem da série de humor norte americana, The Big Bang Theory, quando provocado a mudar lhe dizem para sair da sua zona de conforto, a personagem na sua postura lógica, serena e brutal, apenas diz, com um esgar de desprezo por tão absurdo convite: “Por alguma razão lhe chamam zona de conforto!”

No comum dos dia-a-dia das pessoas, como nas organizações, o evitar deslocar da zona de conforto não só é uma atitude normal, como também é uma consequência.

Consequência porque no curso da vida das pessoas, as mudanças são uma constante, e os momentos de pausa entre qualquer mudança são bem vindas e, sinceramente uma descarga emocional fundamental para o equilíbrio do indivíduo. É por isso que sair da tal zona é extremamente penoso. Factores de disrupção causam impacto negativo fundamental na estrutura das pessoas, como as perdas de entes queridos, a doença ou outros com significativo impacto, como o despedimento ou mesmo uma afectação financeira significativa da família a que o indivíduo pertence.

Mas as organizações exigem profissionalismo que, para além da execução eficaz das tarefas e atividades para as quais o indivíduo foi contratado, pressupõe um grau elevado de afastamento dos compromissos pessoais, o facto é que isso, em si mesmo, é uma perversão. E ninguém quererá gente pervertida nas suas organizações – numa primeira abordagem aquilo que poderia trazer como vantagem, seria rapidamente anulado pelo conjunto de desvantagens viriam a seguir. Este estado é de evitar, o equilíbrio seria sempre precário e explosivo: insatisfação, injustiça e má performance; seriam as consequências na dinâmica da organização com previsível impacto nos seus resultados e objetivos.

Por outro lado a organizações estão sujeitas continuamente ao impacto do meio que as envolve, e a sua sobrevivência é importante não só para os seus acionistas. É de elevado significado para a vida dos seus colaboradores, clientes, fornecedores, para a comunidade e para o estado. Então que fazer, se não podemos ter as pessoas sempre na sua zona de conforto?

Isso, mesmo, dizer, dizer sempre, atendendo aos aspectos fundamentais que o bom senso nos manda ditar: ouvir, ouvir e acompanhar dando sugestões e formação contínua.

E isto não é difícil. Pois não é esse o caminho para a boa gestão e para o bom gestor, o de serem conexões num processo, neste caso, de mudança?

A reorganização é impeditiva de inovação?

Um interessante artigo publicado na Harvard Business Review, escrito por Askhenas (2014), propunha que um processo de reorganização de uma estrutura empresarial adiava a inovação por mais de um ano… Baseava a sua posição pelo facto de as reorganizações provocarem o corte abrupto de ligações entre os indivíduos ou entre os indivíduos e os artefactos, pois admitia que estas ligações sustentavam o processo de inovação da organização.

Mas podemos ter outra perspectiva, aquela que a aprendizagem provoca quando quebramos uma ligação. Quebrar ligações: indivíduo – indivíduo ou indivíduo – artefacto; supõem fortes impactos nos processos de aprendizagem. E este impacto provoca efeitos sustentadores de inovação – ele é o princípio das rotinas disruptivas, como lhes chamava Schumpeter.

Independente da estratégia de reorganização a desenvolver e de impor uma série de observações e princípios a ter em conta, como o autor indica, ela tem que ser vista como uma oportunidade para a inovação e não como um interruptor que a desliga…

A mudança com ISO…

Na Bidirco iniciamos um processo de implementação de um sistema de gestão de qualidade. A decisão foi tomada para garantir ao mercado que nos propomos ser um parceiro dedicado, mostrando a capacidade de assinalar a nossa performance quando executamos as nossas atividades com qualidade e rigor.
Agora a minha opinião.
Está a ser um processo de mudança. E assim tem sido um estado assente no verbo e não no substantivo. E tem-se mostrado como um processo de agregação da equipa, coisa que, confesso, nunca consegui imaginar: uma implementação para a certificação ISO 9001:2008, capaz de agregar pessoas…
Creio que isto está no facto de termos tido as pessoas certas a liderar o processo.
E o princípio estava na empresa consultora e na pessoa que o veio liderar.
A palavra mágica?
Envolvimento.
Ela foi capaz de envolver a equipa no movimento, e a equipa foi capaz de se apropriar das ferramentas de mudança. Muitas delas para eliminar no futuro próximo. Mas este é o princípio das coisas ou não deve ser assim?

Um blog é uma tremenda aventura

No nascimento deste blog não poderia deixar de registar nele mesmo a sua razão. Quer ser um espaço para a partilha de experiências que apenas existentes num ponto depressa deixariam de ter sentido.

“O que está em cima” é também uma experiência.

O conhecimento tem origem no mundo das organizações e das pessoas, chamam-lhe gestão e mudança. E este será o foco, com pormenores sobre a tecnologia, tendências, inovação e criatividade.

A Indeve, a Bidirco e a Vicio da Cor são as culpadas.

Por vezes aparece texto em inglês. Força do hábito. Neste mundo outras formas de expressão são por vezes intraduzíveis. A metodologia que me move para a gestão das organizações é o Empowerment.

Como traduzir Empowerment? Provavelmente irá aparecer por aqui.

E porquê O Que Está Em Cima?

Provavelmente porque nunca poderia estar em baixo!